預算的策略思考。
Posted by Simon on 2012/12/22
(圖片來源)
不知道大家度過謠傳已久的世界末日，回到工作崗位後是不是充滿遺憾喜悅呢？有個朋友這樣說："真正的末日是：當你花光身上所有錢而且也拍桌怒罵老闆之後，發現末日沒有來......"
既然末日暫時沒有出現，未來還是要仔細規劃。關於預算，日前我們曾有一文"NPO預算與結算需要相當？才怪！"討論如何看待預算與結算的差異，接下來要更深入探討預算的策略意涵，究竟它是不是只是一場數字遊戲而已呢？以下內容由Anna及Simon編譯自NPQ：
預算要有結餘
雖然編列預算應儘量保守，但建議還是以"有盈餘"（即收入大於支出）而非"損益兩平"（收入剛好等於支出，故結餘為零）為目標。損益剛好平衡的預算會使組織缺乏應變的彈性，當機會出現時恐怕只能眼睜睜看它溜走。編列盈餘則可讓組織對未來的不確定性有緩衝的空間。
折舊雖然不是現金支出（折舊為固定資產成本分幾年攤銷，跟實際支付的時點和金額不同），但編列預算時仍應計入－將"折舊費用"這件事視為提撥預備金的一種方式，為未來的資產修繕或汰換做準備。
編列收入預算時，應以未指定用途、或是即將在明年轉為未指定用途的收入為主，以支付日常營運開銷。原因在於：指定用途的收入會有相應的支出產生，所以不會有結餘；組織的勸募及行政費用等間接成本，須由未指定用途的收入來支付，以維持正常運作。
收入中不要有神祕的資金
編列預算時，每筆收入應該建立在"已發生"或"極有可能發生"的事件基礎上。額外的勸募或收入機會應獨立於預算之外考量，以降低預算的不確定性，同時還能保有應變的空間。
資金應依性質區分
投資活動（例如購置設備）或融資活動（例如提撥準備金）應與正常營業活動區分開來，如此才能明示營運績效良窳。
關注資產負債表
組織可從資產負債表得知所擁有的資源，在面對環境變遷或自身策略調整時方能游刃有餘。
一般來說，非營利組織的資金需求大於損益表（或稱"收支表"、"收支餘絀表"，通常只能表達一個年度的收支情形）上所表達的直接和間接費用。因為組織除了短期的營運需求，另外還有中長期的融資（償還債務或提撥準備金等）和投資（固定資產汰換等）需求。長期發展資金需求亦應規劃於組織的年度預算中。
比較預算與實際，並據以調整
預算與實際不可能完全一樣，也因此應至少每季檢視一次，將預算與實際進行比較分析並加以調整。組織內應該有明確的預算覆核流程，並將過程及結果清晰地傳達給員工和組織高層。
財務表現的關鍵是管理而非預算
如果領導階層和既有制度無法採取相應的行動，預算再精準都沒有用。許多組織發現向領導階層揭露一些財務的"事件"（例如失去一個大額捐款人）而非只是數據，有助於推動組織內的改變（例如刪減開支）。
這篇文章說明了在實務上預算編列應注意的事項，但更簡單一點說，就是要從現金流量表而非收支表的角度來思考。收支表主要表達營運收入和支出，而現金流量表則將現金流區分為營運、投資和融資活動三個面向。也因此如果以收支表為基準編列預算容易偏向短期的資金管理，忽略中長期的資產汰換等投資計劃，進而無法規劃是否提撥準備金或借款等融資行為。
預算應該反映組織的發展策略和行動企畫，而不僅是編排數字。除了迫切的需求，應該著眼的是更長遠的未來。
折舊雖然不是現金支出（折舊為固定資產成本分幾年攤銷，跟實際支付的時點和金額不同），但編列預算時仍應計入－將"折舊費用"這件事視為提撥預備金的一種方式，為未來的資產修繕或汰換做準備。
編列收入預算時，應以未指定用途、或是即將在明年轉為未指定用途的收入為主，以支付日常營運開銷。原因在於：指定用途的收入會有相應的支出產生，所以不會有結餘；組織的勸募及行政費用等間接成本，須由未指定用途的收入來支付，以維持正常運作。
收入中不要有神祕的資金
編列預算時，每筆收入應該建立在"已發生"或"極有可能發生"的事件基礎上。額外的勸募或收入機會應獨立於預算之外考量，以降低預算的不確定性，同時還能保有應變的空間。
資金應依性質區分
投資活動（例如購置設備）或融資活動（例如提撥準備金）應與正常營業活動區分開來，如此才能明示營運績效良窳。
關注資產負債表
組織可從資產負債表得知所擁有的資源，在面對環境變遷或自身策略調整時方能游刃有餘。
一般來說，非營利組織的資金需求大於損益表（或稱"收支表"、"收支餘絀表"，通常只能表達一個年度的收支情形）上所表達的直接和間接費用。因為組織除了短期的營運需求，另外還有中長期的融資（償還債務或提撥準備金等）和投資（固定資產汰換等）需求。長期發展資金需求亦應規劃於組織的年度預算中。
比較預算與實際，並據以調整
預算與實際不可能完全一樣，也因此應至少每季檢視一次，將預算與實際進行比較分析並加以調整。組織內應該有明確的預算覆核流程，並將過程及結果清晰地傳達給員工和組織高層。
財務表現的關鍵是管理而非預算
如果領導階層和既有制度無法採取相應的行動，預算再精準都沒有用。許多組織發現向領導階層揭露一些財務的"事件"（例如失去一個大額捐款人）而非只是數據，有助於推動組織內的改變（例如刪減開支）。
這篇文章說明了在實務上預算編列應注意的事項，但更簡單一點說，就是要從現金流量表而非收支表的角度來思考。收支表主要表達營運收入和支出，而現金流量表則將現金流區分為營運、投資和融資活動三個面向。也因此如果以收支表為基準編列預算容易偏向短期的資金管理，忽略中長期的資產汰換等投資計劃，進而無法規劃是否提撥準備金或借款等融資行為。
預算應該反映組織的發展策略和行動企畫，而不僅是編排數字。除了迫切的需求，應該著眼的是更長遠的未來。