2013年12月20日

財務數據轉化為策略行動。




依據我自己與NPO工作團隊溝通及諮詢的經驗,董監事或核心團隊未必具有財務背景,財務報告常常是照表操課唸完就好。也因此董監事在掌握現有財務動態,乃至於對專案的財務評估,甚至更長遠的策略擬定,常常與現實的財務數據脫勾。曾有人明白告訴我,他聽到數字就腦袋一團漿糊(這)。Nonprofit Assistance Fund在這篇"Do you equip your board for financial strategy?"談到財務數據的轉化過程:



財務數據轉化的六個過程

財務報告的基本原料是財務數據-收入、支出、預算、資產、負債及淨資產。但只有原料並不足夠。要讓董事會展現其在治理、策略、監督及規劃上的角色,所需的不只是財務數據。他們還需要對組織當前財務狀況及未來機會與風險有所洞察。


將財務數據轉化為洞察是一包含六個步驟的過程:

1. 生產出可靠、及時、準確的財務報告。

2. 理解報告的目的、格式和術語。

3. 透過檢閱變化、差異、比率及趨勢來分析數據。

4. 在組織條件、標竿、計畫及外部因素等脈絡中來解釋這項分析。

5. 將財務資訊與脈絡化的背景及評估產生關連。

6. 運用此資訊來討論、規劃與決策。


第一個步驟當然是關鍵的。但當董事會獨自面對各種原料-即財務數據-他們必須直接從步驟一跳到步驟六。財務報告準備好並送到各人手上後,便會詢問與回答一些問題。當財務數據與決策中間的必要步驟被省略時,每一個董事會成員均得採用自己對報告的理解、分析與解釋。這也說明了為何有些董事會成員落入細節而有些人只看表面。因此當需要做出一個因應新機會或回應非預期問題的決策時,反而會有所遺漏。

並沒有什麼樣的財務報告是一體適用的。有時財務報告會單獨提出,例如承認年度財務決算。然而,任何與財務相關的策略討論或行動,董事會需要一些新意。這些報告是否能讓董事會準備好來討論組織所需的策略並採取行動?如果不是,要如何將財務數據轉變為有意義的財務洞見?要將前列六個步驟整合進入財務流程需要做什麼,又由誰負責?


該如何做?

文章中提到的六個過程,應用在不同規模的組織有不同的瓶頸。較小規模的組織在步驟一就會出問題,無法提供並理解正確有效且即時的財務資訊;中型組織則可能卡在步驟三,如何分析數據並賦予意義;大型組織則是步驟五,財務資訊分析結果怎麼套進未來的情境,並產生行動結論。

也因此它們對財務或顧問的需求也不同:小型組織需要簡便好用的財會流程;中型組織需要分析技術;大型組織則是策略模型。

我曾嘗試擺脫傳統財務報表的框架,以圖表方式呈現差異及趨勢,搭配簡要的分析及結論,獲得蠻好的迴響。預算也不是閉門造車,而是核心團隊及董監事一同開會,先思考未來發展的重要項目,安排重要性及急迫性順序,便能得出資源分派的先後及時程,再進入預算的數字討論階段。最後不能省略的就是可行性及邏輯的驗證,這樣的規畫是否確實合理可行,如否,那麼回到流程中再去檢討某些項目的數據引用。

透過這樣不先以數字打昏人的方式溝通,都還能取得不錯的效果,而且容易聚焦達成共識(當然打昏人再溝通也能很快有共識就是了)。

其實不難。下次再開這樣的財務報表會議,建議不妨開始試著問:跟去年比起來如何?為什麼有差異?這樣的差異是我們想要的嗎?如果不是,要怎麼改變?透過簡單的差異分析,以及夠深入的抽絲剝繭,就足以對未來更有洞見。



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